2024年中小型企业建设方案 篇1
中小型民企需要建立比较严格企业制度。至于细化到什么程度，需要根据企业自身的经营状态而定，没有必须照搬大型民营企业的管理模式。可参照其中某些适合自己的条例，并加之适当修改。
笔者在二十年多前曾经就职于两家50~300人的企业。一家为中港合资企业，一家是江苏乡镇企业。中港合资企业属于荣智健集团早年麾下的企业，因为总公司管理制度规范，下属单位自然各项制度较为严格。早在八十年代末期，我们上下班均打卡考勤。此类成熟企业的下属公司，可以套用细化的企业制度。
九十年代初期笔者就职的乡镇企业，制度方面就大为逊色。管理制度虽有，但是属于粗线条的那种。厂长是20世纪60年代肄业的大学生，很有文化水准。厂长出身会计，又精通销售，所以在制度设计方面强于同类的乡镇企业。
笔者经历过央企、民营国企、中港合资企业以及高校。对比下来，认为中小民营企业，在设计企业制度需要避免教条主义。企业制度的建设，需要充分考虑到企业的实际情况，员工素质以及股份股权。
笔者发现，很多非上市类的中小型民企，就是因为过度拘泥于企业制度，造成人浮于事以及形式主义。即使从成本考虑，中小型民企也无法拷贝大型企业的模式。
笔者就职过的两家中小型企业，均人兼数职，分工不是十分明确。如果机械地复制规范化的制度，其效果可能适得其反。
本文乃一家之言，欢迎粉丝和网友批评指正！顺祝本周工作愉快！
2024年中小型企业建设方案 篇2
计算机对周围运行环境要求较高，如何合理建设机房，是关系微机系统能否可靠稳定运行的一个重要因素。下面就由广州莱安智能化系统开发有限公司
一、设计和布局
（1）选址，一般要考虑防震、防潮、防尘、防磁等因素。在具体选址时，应避开以下区域：低洼、潮湿、落雷区；尘埃、有害气体污染区；强电场或磁场区；临近火灾、强振动源及噪声源区等，并且最好建在二、三楼，一来安全方便，容易保湿；二来能防潮、防尘。（2）布局，一般应有主机室和若干个终端室及配电室、缓冲室等。主机室可安放主机、打印机、控制台终端等设备，为系统管理员工作间；终端室主要放置终端，处理日常业务；配电间用于电源安装；缓冲室用于更衣、换鞋，存放备用品、业务资料及各类消耗品等等。在机房内各间可采用铝合金玻璃墙隔断。
二、装修
（1）选用铝合金框架玻璃门窗把机房内各间隔断，一可增加透明度，便于观测设备运行情况；二可防噪音、防尘、，达到安静、清洁、美观的效果。
（2）机房门应保证进机房的最大设备能进出，一般朝外开，采用双层密闭玻璃窗，防止空气自然对流，保持室内温度、湿度，减少尘埃和污染，铝合金门扇要求密封性好，不留间隙，并能灵活开关。
（3）墙面应选择不易产生尘埃，也不易吸附尘埃的材料来装饰。
（4）地面最好采用防静电的活动地板。要求光滑、平整、美观，以防尘、防静电为原则、但切忌铺地毯，因地毯易积尘，更易产生静电，而静电是看不见的“杀手”，有条件者，地板也应考虑接地系统。
（5）选用质轻、防水、防潮，吸音，不起尘轻铝合金吊顶板。吊顶能降低机房净高，改善保温性能；在顶棚、吊顶间能安装各种电缆、通讯管道及灯具设施，还能防止灰尘下落。
（6）机房应有一定的照明度，在离地0.8m处，照明度应不小于200LX（勒克斯），在有吊顶的房间可选用嵌入式荧光灯，在无吊顶房间用吸顶式或吊链式荧光灯。
三、供电系统
（1）机房内电缆线要有多股铜线，不得用铝线，插座应安装在方便使用的位置，火线、零线，接地线应齐备；供电采用三相五线制。
（2）配置合适的UPS不间断电源，供电方式采用“市电——UPS——计算机”。
四、接地系统
计算机机房的接地有防雷保护接地、交流工作接地、安全保护接地、直流工作接地等四种接地方式。接地电阻的要求：①交流工作地的接地电阻<4Ω；②安全保护地的接地电阻<4Ω；③防雷保护地的接地电阻<10Ω；④计算机直流工作接地电阻的大小、接法以及诸地之间的关系，应依不同计算机系统的要求而定。
五、空调系统
机房的温度、湿度和清洁度对计算机正常运行及使用寿命都有很大影响，在机房建设中应选择合适的精密空调系统。要求：
（1）机房温度应控制在16~26℃范围内。温度过高，会使系统内电源及某些元器件发热，导致使用寿命下降，逻辑电路产生逻辑错误。
（2）机房的相对湿度要求在40%~70%之间，相对湿度过度，会使内部焊点和插座的接触电阻增大，元器件表面结露、锈蚀；相对湿度过低，会产生静电，使电子线路发生故障，同时静电还会吸附灰尘，影响机器设备正常工作。
2024年中小型企业建设方案 篇3
一、中小企业文化建设的误区
目前,有不少中小企业的管理者在企业文化建设的问题上不约而同地进入了一个共同的误区,即把企业文化视为人为构建的外生物,认为企业原本没有企业文化,企业文化是人们为了使企业摆脱某种困境或是为了使企业更好地发展而提出来的。因此,我们在现实中经常可以看到企业文化建设方案多以文件、口号、标语等外在形式出现于企业,或是另起炉灶人为地重新构建企业文化,而企业的管理者及员工仍旧按照原有的企业运作模式行事。尽管也有一些管理者力图使企业文化能够落地生根,转化为企业的自觉行为,然而结果却未能如愿,原因就在于这些企业文化建设的设计者们都有一个潜台词:企业原来没有企业文化,需要我们为它们设计并构建企业文化。总的来说具体表现在认识与建设两个方面:
(一)认识上的误区
1. 扩大企业文化的内涵
认为企业文化无所不包。实际上企业文化只是企业的要素之一,并不是无所不包的东西,企业文化的内容虽然属于观念形态、精神领域,但是它对企业的制度建设和物质文明建设发挥指导、激励和规范的作用。
2.忽略企业文化内涵
忽略企业文化内涵,注重形式的现象并不是个别,而是在许多中小企业中所普遍存在的。他们认为企业文化本来就是表面的和虚的东西,主要目的就是让员工更听话。让外部对自己的企业感觉更正规,更具实力感。这种认识决定了相关中小企业在构建自己的企业文化的时候,会着重偏向口号、标志、员工服饰、行为举止等看得见的有形的东西上,还有的企业通过编辑自己的企业文化刊物,似乎增强了员工们的团体意识和自豪感,以为就已经建立起自己的企业文化,从而忽略了企业文化内涵,实际上企业文化不单有物质文化层面,还有一种内在的精神力量。
3.抽象企业文化的精神
热衷于提出“抽象化”的企业精神,没有多少实质内容。一个企业的企业精神必须是从自己特有的创业、兴业的实践中概括、提炼出来的,应当体现共性与个性的统一,体现企业自身所独有的特色和魅力,在表述上不仅要精炼,而且要显示出企业的特色,避免空
洞和千篇一律。模仿出来的企业精神,必然过于抽象,很难有号召力。
4.认为企业文化独立于民族文化之外
实际上企业文化之根在于民族文化,它是社会文化的亚文化,同社区文化、村镇文化、校园文化一样,它是一种微观文化,是一定经济和政治的反映,既受到社会大文化的规范和影响,又对社会大文化的发展产生巨大作用。企业文化只有植根于民族文化的土壤之中,才能生根、发育、开花、结果,只有立足民族文化、借鉴外来文化、吸取二者精华,形成具有中国特色的企业文化,才是构建有个性企业文化的根本方向。
5.认为企业文化建设只是企业领导者的事,缺乏主体参与意识
建设企业文化,虽然领导行为具有举足轻重的作用,然而一刀切作风比较严重,有些企业认为企业文化就是领导者所倡导的,由专家策划、指导、设计的文化,员工只是被动的接受者,不是企业文化建设的主体。没有把企业领导者的战略思考、主导作用与广大员工参与的基础作用、主体作用结合起来。中小企业大多是民营企业、家族企业,他们的企业文化实际上都是在没有广泛征求群众意见的基础上由领导者个人确定的。对于这种文化,员工只有被动接受,没有机会参与制定。在日常的行为中他们不可能完全按照企业文化所确定的行为准则行事,使企业文化失去其应有的作用。
6.认为企业文化是可有可无
许多中小企业认为企业文化是可有可无、劳民伤财的事,把它与管理割裂开来,视企业文化建设为包袱,认为企业文化建设只不过是形式上的花架子。有的企业甚至错误地认为,抓企业文化建设会影响企业经营效益。在一些管理者心目中,企业文化与企业效益成了互相对立的矛盾,在对待企业文化上或纸上谈兵,使企业文化形同虚设,或流于说教,仅仅当作一种宣传手段。
7.认为企业文化能“医治百病”
企业文化建设是一个系统工程,有其历史性和阶段性。一些中小企业对企业文化期望值过高,目标定得过高,思想过于超前,不考虑本企业的管理水平、职工素质和资金设备等实际情况,认为企业文化能医治百病,能解除困扰企业的一切麻烦和问题,使员工感到高不可攀,难以接受,往往事与愿违。
(二)建设上的误区
1.速成化
认为企业文化建设是一蹴而就的。企业文化的培养是一个柔性化的渐进过程。作为一种共同的价值观,其塑造是一个非常微妙而复杂的心理体验过程。而企业众多成员在个性、品行、气质、文化素质和社会背景等诸多方面存在着巨大的差异。要在如此复杂的个体当中形成一种共同的价值观念。必须经过企业长时间的耐心倡导和培养。
2.公式化
认为建设企业文化有一般性的公式操作程序可以套用。企业文化是一个企业在生产经营中形成的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和,它具有鲜明的个性特征,体现共性与个性的统一,个性是它的生命力。适合一个企业的企业文化并不完全适合于另一个企业。因此,企业文化建设不可能存在一个一般性的公式或程序。
3.缺乏个性特征
目前我国不少中小企业实行拿来主义,模仿或克隆国内外其他企业样板,这使许多中小企业的文化带有雷同性和相似性,企业文化似曾相识,常见一些企业家描述企业文化的语言,总是共性多于个性,如为顾客服务,顾客是上帝,选题质量第一等,虽然这些都是放之四海而皆准的真理,都完全违背了企业和文化本身所具有的发展规律。建设没有突出本企业鲜明的文化个性,没有与众不同的特色。
4.建设片面化
许多企业一方面把企业文化建设片面等同于企业的文体活动。在企业中开展生动活泼的文娱、体育活动,有利于丰富职工的业余生活,有利于职工的身心健康,有利于团结广大职工形成凝聚力。但这是企业文化建设的一种内容和形式,并不是企业文化的主要内容和实质。另一方面,许多企业认为企业文化就是企业精神,只注重建设物质生活环境和文化设施,忽视共同价值观、团体意识及建章立制的有效性。
5.盲目标新立异
许多企业企图标新立异,在缺乏理论指导的前提下,认为凡是新的就是现代化。对计算机一窍不通,却敢于在自己企业里试行计算机管理业务;喜爱给自己贴上现代化标签,设立公关部,其工作和任务只不过是接待客人;身处内地的企业的对外宣传都要用中英文播放等等。
6.个人化、权力化色彩浓厚
中小企业的企业文化带有很严重的家庭化、个人化色彩,不少企业主一切行为的中心目标只有一个——为自己及家族聚敛财富,缺少社会责任感、民族责任感。企业家急功近利,经营行为短期化,诚信缺失行为盛行。在我国中小企业的发展史上*勤劳、智慧、诚信起家和发家的确实不少,但不容否认,也有相当多的中小企业从一开始就采取融资欺诈、广告欺骗、商标侵权、合同虚订、产品伪造等方式来欺世盗名,甚至有的借用特殊关系或特定权利等非法手段谋取暴利,发财致富。此外,企业文化受到政治和权力文化的侵袭,权利色彩浓厚,比如有的企业家,就希望跟某个领导合影照相,然后挂在办公室最显要的地方。
7.建设缺乏创新意识
许多企业管理者在建设企业文化过程中,缺乏创新意识,认为企业文化是一劳永逸的,建设一段时间后不去完善和继续发展,导致企业文化在内容和形式上不能与时代发展同步,无法形成巨大的凝聚力。
二、中小企业文化建设的发展策略
中小企业要实现企业的持续健康发展,就必须加强企业文化建设,积极探索企业文化建设的有效途径,努力创造优秀的企业文化,使之在企业发展中发挥特殊的作用。在此,笔者针对中小企业文化建设的误区,提供一些文化建设的发展策略,具体如下:
(一)正确认识企业文化的内涵与建设作用
针对中小企业扩大、忽略企业文化内涵,抽象企业文化精神的误区,首先必须正确认识企业文化的内涵与作用。
目前企业文化并没有一个统一的定义,众多观点都比较认同的企业文化即企业在长期的生产经营过程中所形成的,那种区别于其他组织的本企业所特有的精神风貌和信念,以及一系列保证这种精神风貌和信念得以持久存在的制度和措施。换句话说,企业文化的内涵具体包括如下因素:价值观、行为准则、经营理念、企业核心精神等构成了企业文化的核心内容,而制度和规范则构成了企业文化的表层现象和物化形式。
从科学的意义上讲,企业文化建设本质上是人们根据变化了的企业内外环境,对原有的企业文化进行修正、调整、补充、更新和发展。企业文化是企业与生俱来的内生物,它内生于企业生存与发展的内在需要,所以,企业从诞生之日起,就已经有了相应的企业文化,就像政治一问世就有了相应的政治文化一样。企业没有企业文化,就等于企业没有自己的行为模式,企业的行为模式是企业在创业、发展过程中为适应特定环境而逐步形成的一种适合于自身特点的企业动机、企业理念、企业目标、管理方式等的总和。
(二)立足本国文化,实现东西文化的融合
中国企业文化的建设首先必须立足中国优秀的传统文化。纵观中外优秀的企业文化,
其终极精神价值几乎都指向和谐。和谐代表不冲突,是中国人对所有事务互动联系的观点,以和为贵,安和乐利,和谐主要表现于“安”字上,能干但会带来冲突的干部在组织里不会受到重用,有干劲但不冷静的人也是如此。孟子对于做人的观点是“修己以安人”,亦即通过自我超越让身边的人能安心,以企业而言,要能安股东、安干部员工、安顾客以及社会大众的心,感性代表将心比心,重视感情,重视感觉,中国人很讲感情,讲求感觉,感觉对,一切好办;感觉不对,没一件事办得了。所以一个中国人要了解别人的感觉,要将心比心,心理上要用关怀代替领导,用服务代替管理。因此我们建设企业文化时就要吸取传统文化的人本思想,开拓我们的视野,使之赋予民族特色。当然。在发展运用传统文化的人本思想也要采取科学的态度,区分良莠。
其次,企业不同,企业文化不同,任何一个国家和民族的企业文化的底蕴首先来自本民族的传统文化,同时兼收世界各国的优秀文化。一种优秀的企业文化,必定是融合了不同民族文化和历史人文精神的精华,注重吸收传统文化的营养来充实、丰富、发展自己的企业文化。外商在携带资金和技术的同时,也带来了“外来文化”。中外文化在企业里互相交融、互相激发,不断地产生出现代文化因素。诸如价值意识、民主意识、时效意识、效益意识、功利意识等等。
因此,中小企业要以开放、兼容的精神,主动学习、吸纳外国优秀的企业文化,融入到民族企业的文化中,充分利用外语人才的语言优势,研究国外文化及文化背景,了解国外企业文化的形成、内涵和特点,并加以借鉴,以期不断丰富我们民族企业的文化。
(三)培育独具个性的企业文化
企业的管理者应该认识到一个企业区别于其他企业的特征不只是在自己的产品以及企业的外在形象上,而更多的应该是在自己企业的文化特色上,文化能够反映一个企业的本质特点。因此,中小型企业在建设企业文化时,应该结合自身的特点,创造出具有一定特色、富有个性的企业文化。
(四)树立“以人为本”的管理理念
企业文化作为一种先进的管理思想,“以人为本”是它的出发点,随着改革的深入发展,“以人为本”的管理越来越显示出强大的生命力。企业文化的根本在于以人为本,也就是强调人的地位、人的素质、人的作用,一切为了人,一切依*人。企业管理的全部着眼点在于“人”,在于人的思想、人的感情、人的需要、人的活动、人的能动性、人的潜能发挥、人的主人翁意识以及人与人、人与组织之间的协调等等。实际上企业职工是企业文化的基本载体,是推动企业文化发展的主体力量。
因此,在企业文化建设中要全心全意依*全体员工,注意调动广大员工的创造精神,把企业的每一个成员都看成企业的总体部分,每个员工都有权利参与企业的决策、管理、经营活动,这样做有助于使全体员工认识到自己在企业中的重要性,有助于把企业目标转化为员工的努力方向和自觉的行为取向,有助于激发员工的想象力、创造力和聪明才智,使员工产生归属感和自豪感,自觉与企业同呼吸、共命运.荣辱与共风险同担,使企业的凝聚力大大增强。可以说,未来企业的竞争就是人才的竞争,谁拥有最先进的“以人为本”的管理理念与模式,谁就可以成为竞争中的赢家。可以从下几方面入手:其一,加强企业领导班子建设;其二,改革用人制度,合理选用人才;其三,健全民主制度,让员工直接参与企业管理。总之采取多种形式激发吸引员工积极参与这一活动。
(五)健全规范企业文化运行机制
规范有效的工作运行机制,是加强企业文化建设、提高企业文化软实力的根本保证。企业要及时研究制定企业文化战略实施方案,确定方法和步骤,明确组织机构调整、物质资料保障等措施。详细制定完善企业文化建设的宣传、监督、考核、评比、奖惩等制度,为企业文化建设的规范运行提供制度保障。同时,在企业员工中深入开展企业文化战略的
宣传教育,使企业文化建设的目标任务、内容标准和方法步骤深入人心,人人皆知;按照规章制度,定期抓好企业文化工作的检查、考核、评比、奖惩工作,做到持之以恒,推动企业文化工作顺利有效地运行,确保企业文化建设目标的实现。
(六)强化企业物质文化环境建设
企业物质文化环境建设既包括企业产品的生产、管理、营销、广告和形象塑造,也包括企业的工作环境的改善和创造,如文化设施、技术技能、工艺设备、销售服务等的添置和改善。企业环境是人们对企业外观的第一印象,良好的企业环境会给人一种清新、舒适的感觉,这种感觉不但是本企业员工的工作动力,也给外来呆客户营造出一种亲和力。国内外许多著名企业都把创造良好的企业环境作为企业文化建设的重要环节之一,因为它们懂得,人们在看到它们的企业环境的同时,就想去熟悉它们的产品进而了解并喜爱它们的企业。因此,随着全球发展,环境的重要意义在理论和观念上已得到了充分重视,在实践上环境文化建设应成为企业文化建设的重要部分。
(七)不断创新企业文化
对任何企业来讲,企业文化不是在一张白纸上所做的全新设计,而是在继取原有企业文化的基础上,根据新的环境变化情况,对企业理念、发展战略、经营目标等所做的调整和完善。只是因为企业文化即具有相对的稳定性,又具有动态性和时代性,随着时代发展、改革深化、科技进步,它的内容会更充实、形式会更多样。
因此,中小型企业在制定自己的经营发展战略时,一定要包括文化的发展战略,要把企业精神作为文化建设的核心内容,对企业文化的发展应该有总体的设计,能够使自己企业的文化发展有一个不间断、连续的发展过程,这样才能反映时代的风貌、体现时代的要求、与时代发展保持同步,这样的企业文化才能使企业形成巨大的凝聚力,才能使企业始终保持活力。首先,要增强创新意识,不断加强学习,时刻注重研究创新工作,改造旧的,创造新的,实现企业文化的不断再造。其次,要根据新形势新任务的要求,及时改造、补充企业文化内容、形式、工作制度等,使之始终能够引领和适应企业发展的需要。第三,要下力气推进企业文化工作手段的信息化,努力健全信息化设施设备,建立企业统一的互联网络和企业文化网站,创造条件办好企业报刊、广播电视,为信息化打下良好基础。第四,要实行鼓励企业文化改革创新的激励制度,使创新思想渗透到企业全体员工的思想深处,并转化为大家的行为习惯,形成浓郁的创新文化氛围,实现企业文化建设的新发展。
三、总结
中小型企业在国民经济发展中占有举足轻重的地位,同时优秀的企业文化是促进企业持续发展的重要因素,不仅为企业发展提供精神动力,还为企业发展提供人才资源和智力支持,更为企业提供丰厚的无形资产。当前中小企业文化建设的误区显然是非常不利于企业科学、准确地理解企业文化的内涵与外延,不利于正确地开展企业文化建设的。
因此,了解了中小企业文化建设中存在误区,对于指导企业文化建设具有重要的意义。企业文化建设的目的也就是帮助企业能够对市场竞争进行加速、有效地反应,推动企业竞争力的形成,创造形成企业竞争力的内部优秀氛围。清楚这一点,中小企业要想在越来越激烈的市场竞争中生存下去,就必须认识这些问题,走出误区,通过一系列文化建设的手段,树立企业形象,培植企业的文化资产,创造企业的文化资本,促进知识创新和知识资本运营,提高企业稳定的、长期的综合实力,以求在激烈的市场竞争中创造更高的效益。
2024年中小型企业建设方案 篇4
在现代的环境安全中，机房状态安全的重要性对于各类场所是不言而喻。机房设备一旦出现故障，就会影响系统的运行，威胁数据传输、存储和系统运行的可靠性。传统大型机房的监控方案有着庞大的系统和复杂的实施工作，对于中小型的机房来说存在着不少冗余的内容，有鉴于此，我们推出了动环状态网络触摸屏监控解决方案，特别适用于中小型机房，集软硬件于一体，采用B/S架构，嵌入式WEB服务与本地触摸屏显示的方式。
监控内容涵盖：UPS、温湿度、精密空调、烟感、漏水等，实现了集中实时监控、远程运行管理、故障预警通知、历史数据查询、机房无人值守。而且安装简单，操作便捷，只需要简单的网络常识和接线操作即可进行安装实施，是中小型机房动环监控的首选。
应用场景：
▁▂▃▄▅ 方案特点 ▅▄▃▂▁
1） 动环主机为U/19寸标准机箱，结构紧凑,适合各种机柜、机箱；
2） 动环主机为工业级标准设计，稳定可靠，可在-20℃～70℃环境下7×24h正常工作；
3） 动环主机为mips架构，Linux操作系统，便捷的的嵌入式WEB服务方式，采用硬件看门狗电路，永不宕机；
4） 安装接线容易，低功耗节能环保；
5） 动环主机具备灵活的供电方式：AC：85～264V(默认)，或 DC：12～48V(选配)；
6） 动环主机支持12路独立隔离的RS485通讯接口，每个接口单独隔离互不干扰；同时每路RS485接口上都保留了1路DC12V隔离电源输出，1路开关量（光耦）输入输出；
8） 10/100M以太网Ethernet网络通讯；
9） 动环主机支持1路标准USB接口，允许用户通过USB接口导出和保存设备的运行数据和告警记录
10）动环主机提供Json、snmp、modbusTCP等接口，支持二次开发，OEM11）IE方式浏览和管理，采用B/S架构，方便维护和升级
12）支持多用户管理权限功能
13）支持告警定义配置，用户根据设备的参数自定义告警，也可以根据当前具备的告警内容进行告警发送形式的筛选
14）支持各类型品牌的UPS和空调，如有尚未兼容的空调和UPS品牌，亦可对其进行协议开发，令监控设备能顺利进行采集
15）支持短信、语音告警和声光告警，可手动停止当前的声光告警，以此关停声光后，当有新的告警产生时会重新触发声光告警
16）支持历史记录自定义筛选和导出
通过该方案可实现消防、UPS、环境和空调这4大系统的统一检测，在检测到系统异常时，能够进行声光、短信、电话、邮件等告警并且能够提供Json、SNMP、modbusTCP等数据接口接入各类不同的动环监控系统，机房综合监控主机为嵌入式WEB服务方式，B/S的 系统架构，用户可以通过网页浏览设备的实时运行状态！系统界面介绍：
状态查询界面：P1-UPS界面
状态查询界面：精密空调界面
设备管理界面：端口配置信息
告警端口配置界面：
方案配置：
更完善的UPS、精密空调、电池巡检等产品配套方案和技术服务，请在下面评论或留言，广州竣达技术为您详细解答。
2024年中小型企业建设方案 篇5
老李是12年培训老司机，其中从事培训管理工作6年多，主导操办培训体系搭建的经历约有10次，既有成功也有失败，这里跟大家讲讲他与培训体系的故事
2014年老李晋升做培训主管，那时培训工作只局限在前辈已经定型的新员工培训、产品培训以及店长培训，对于培训体系根本没有概念
于是就查阅了很多关于培训管理与体系搭建的书籍，包括：《培训革命》、《培训经理》、《培训管理实践》、《学习地图》、《要培训不要赔训》、《上接战略下接绩效》等等，看完后（有的书是反复研究）似懂非懂
通过查阅这么多书籍，大概总结出来培训体系的方法论就是：培训需求+课程体系+讲师体系，通过这三纬一体就可以构建出培训体系
于是就有了第一次培训体系实操的经历：
培训体系搭建背景：集团有一个新的项目（做健康管理的实体连锁门店）要启动，产品、业务模式、团队等等全部是新的，所以要量身定制一套培训体系来培育和支持人才的发展
老李是怎么做的呢？根据培训体系方法论来一步一步操作：
1.培训需求调查——老李先是跟集团老总了解对业务人员的要求，然后再采访新项目总经理及业务主管关于业务人员的岗位职责等等 2.课程体系设计与开发——根据岗位职责及要求分析出一系列的课程主题、目标及一级大纲，然后在大老总的支持下组建了一个培训体系搭建项目团队，老李就整合总公司的资源把相关需要开发的课件分派给业务精英及现有的培训老师，之后约定每周五碰面一次 3.讲师体系构建——老李整合了技术部、产品部、业务部及外训部相关大咖来编写课件，本着谁开发谁主讲的原则来落实，老李负责跟进检视以及反馈。这个培训体系大概持续了3个月，然后实现了0到1的，老李把所以教材打印出来做成一本学员手册，培训期间发给学员
一切都已经就位，就等培训实施以及效果验证了，大家都抱着满怀的期望……培训实施第二天，老李就被项目总经理骂得狗血淋头……由于对讲师授课质量上缺乏把关，没有内测试讲和磨课，所以培训的效果参差不齐
这一次培训体系打5分（满分10分），虽然落地了，但没能达到预期的效果，算是失败了
老李痛定思痛，为了搞好培训体系，就跟领导求助请外援，后来请了前华为一位培训专家人称钱老师来做老李的培训顾问，这一次应该是有盼头了
于是就有了第二次培训体系搭建的经历：
培训体系搭建背景：总公司的业务团队有近100人，由于是经历了高产期进入了衰退状态，又加上业务人员的能力参差不齐，很难在饱和的市场再创高绩，所以就有了在职老员工培训体系搭建的需求
这次由于请了培训专家做顾问，老李的心就像是吃了秤砣一样淡定得肯。根据专家的指导，得出培训体系的方法论：胜任力模型+根据岗位匹配相应的课程（线上+视频）+专家公开课，课程直接采购线上课程+视频讲座，讲师直接重金聘请专家来授课
1.胜任力模型——专家主导高管会议，讨论出业务部不同岗位、不同层级人员的核心技能，再结合问卷调查得出每个岗位的胜任力标准，简单来讲就是岗位说明书 2.匹配相应课程——老李根据不同岗位的说明在线上学习平台打勾匹配课程，然后这个员工用手机或电脑登录自己帐号就可以开始学习了；另外还在电子表格上标明这个岗位的学习地图，每个职级需要自行看视频学习多少个课程，大概要多久看完，视频讲座要到老李电脑上拷贝 3.专家公开课——专家每个月给全业务团队上一节大课，还一定要到酒店上去讲，老李发现专家的课件内容不是在书籍上拍下来的、就是网截来的图片、又或者是从其他公司直接嫁接过来的文字内容，总之没有发现一样是专家总结原创的经验或方法……大家听得云里雾里，由于是大老总请来的专家，大家又不敢吭声都说有收获
这样由专家来指导做的所谓培训体系——线上+线下的培训，大概经历了4个月，最终得到的收获是，吓走了一个HR经理和一个内训老师，然后公司花了近10万的费用
看在10万费用上这次培训体系打4分（满分10分），虽然线上平台一直有显示学习数据，老李感觉是没有效果的，这次也算是失败了
老李继续痛定思痛，为了搞到合适公司的培训体系，之后自掏腰包花了几千块钱去专业的培训机构学习，后来还参加了游学——去了国内比较知名的企业大学参访
这家全国有1万+业务员的公司（经营模式为电话销售+业务拜访），他们企业大学仅仅只有3位全职老师，让老李觉得有点不可思议
经过参访和他们老师沟通才发现，他们的培训体系采用的是线上学习平台（公司制作+UGC）+线下集中培训（企业大学统筹+业务讲师授课）的模式，线下讲师都是业务人员
到了2018年，老李所有的企业的经营模式跟上述所讲的企业大学的公司非常相似，都是线上电话销售+线下业务拜访的模式，老李照猫画虎说干就干
于是就有了第三次培训体系搭建的经历：
1.线上学习平台——专业类的培训视频由培训部老师录制，业务技巧的培训视频采用UGC模式（由业务团队自行录制），然后老李再把视频上传到公众现有的视频平台并设置密码……老师每周跟业务团队约定时间在微信群抽查并做报告反馈给业务老总
2.线下集中培训——根据业务团队的需求，每月提前设定好课题并安排业务管理层准备课件，培训部和老总把关课件并让业务老师试讲过关后才能上课
3.每周排公开课——每月或每周跟各业务部门对接专业知识的培训需求，培训部排好课程表并公开在工作群，有需求的就自愿报名来上课
这一套培训体系为全集团4家公司近1000业务人员服务了一年半，谈不上高逼格，但有得到业务部门的认可和支持。这次培训体系打8分（满分10分），算是成功了，其实只要业务部门认可并愿意持续学习基本都算合格了
最近两三年老李还经历了关键人才培训体系搭建、内训师培训体系搭建、新项目培训体系搭建等等，都有成功的案例，这里就不一一分享了，有空私聊
最后给大家总结一下搭建培训体系的心得：
1.合适才是最好的——培训体系搭建的方法论千百种，请不要盲目崇拜培训机构或者培训专家的经验，怎样才能匹配到合适的方法论呢，请看第2条
2.“活”在当下——从眼前的培训需求着手，拉上业务老大先把培训落地，然后把该类型的培训持续做（每月或每周一次）、做成系列，后面再引进培训资源丰富培训，自然就成了体系
3.扯虎皮拉大旗——单靠培训经理或培训部又或者外聘资源是不可能做出适合公司的培训体系，在培训项目启动会上一定得拉上业务老大，就算他没空到现场也要先征得他支持后再组织，这样一来你就方便整合业务部的资源
希望老李走过的坑，能成为你的成功的垫脚石
2024年中小型企业建设方案 篇6
对于中小型企业（简称SME）来说，供应链的大多问题，表面上是执行没做到，实质上是计划没想到。客户交付差，库存周转慢，运营成本高，问题看上去各不相同，但解决方案都很一致:解决供应链的三道防线。
第一道防线是需求预测
即“从数据出发，由判断结束”，制定 “准确度最高的预测”. 因为它是供应链的原始驱动力，也是销售与运营计划(S&OP) 的核心。 所有的预测都有可能错的，错多错少不一样。但是目标是“尽量少错，尽快纠偏”。
其一，如何有效对接销售和运营，争取首发命准?其二，如何有效管理需求，尽早发现，尽快纠偏和补救? 好的预测是“从数据开始， 由判断结束”。企业大了，供应链有数据，但没判断 (因为远离客户);一线销售有判断，但没数据(因为不擅长数据分析)。这注定需求预测是个跨职能行为。 有数据的出数据，有判断的出判断，推动跨职能协作， 整合销售和运营的智慧，是提高预测准确度的关键，也是S&OP的精髓。
第二道防线:库存计划，科学、合理地设置安全库存，同时有效识别库存风险，全面控制库存
需求预测错了怎么办?供应链的自然应对就是设立安全库 存 。科学 、合 理 地 设 置 安全库存和订货点，把合适的库存放在合适的地方，有效应对需求和供应的不确定性， 是提高客户满意度，同时控制库存和运营成本的关键。
库存也是供应链上各种问题的集中体现。比如多少库存就算合理，如何有效识别和管理库 存风险等。但是，成本难降，库存更难降—— 库存问题涉及到众多的内部职能，没法转移，必须解决。这就是为什么除了做好 需求预测、库存计划，我们还要缩短供应链的响应周期，降低供应链上的不确定 性，消除信息不对称以减小牛鞭效应，从而从根本上降低库存。
第三道防线:供应链执行
计划的先天不足，需要供应链的执行来弥补。70%左右的增值活动发生在供应商 处，选好、管好供应商对供应链管理至关重要。 这个是从实践者的角度出发，从供应链的全局观开始，推动跨职能协作，以优 化设计，降低成本，选好、 管好供应商，有效管控供应 链风险，并系统改进供应链 绩效。这也包括客户指定的供应商，以及关键的下级供应商管理。
采购是选择、管理供应商的主体，是供应链执行的主力军，要完成从“小采购”到 “大采购”的转变，包括战略与执行两层分离、实施电子商务和加强采购的技术力量建设等。 三道防线一起，层层设防，提高了供应链的计划和执行能力，改善了供应链交付，同时有效控制 成本和库存。从需求预测到库存计划，再到供应商和供应链管理，环环相扣， 系统应对供应链的交付、库存和成本问题。
这3个环节从供应链的计划到执行，从宏观到具体，层层递进， 相互关联但相互独立.
所以我个人认为对一家SME企业来说，采购额到了一定规模，就也要有一定的标准来管理供应商，也对供应商的绩效要求更高，来达到标准化的供应链模块管理.